Jobportal
I Skolelederforeningens jobportal finder du ledige leder- og chefstillinger på skole- og undervisningsområdet.
Ønsker du at annoncere? Se muligheder for annoncering
Kontakt: Dansk Mediaforsyning ApS
Tlf. 7022 4088 / plenum@dmfnet.dk
I Skolelederforeningens jobportal finder du ledige leder- og chefstillinger på skole- og undervisningsområdet.
Ønsker du at annoncere? Se muligheder for annoncering
Kontakt: Dansk Mediaforsyning ApS
Tlf. 7022 4088 / plenum@dmfnet.dk
At gå fra ord til handling lyder lettere, end det er. For at understøtte processen bruges begrebet mikrohandlinger, der stammer fra adfærdsdesign. Nogle kalder det også prøvehandlinger eller bruger andre begreber.
Mikrohandlinger tager afsæt i læringscirklen.
Når mikrohandlinger deles med netværket, er der mulighed for at understøtte og inspirere hinanden i at lykkes.
Desuden er man mere tilbøjelig til at føle sig forpligtet på en beslutning, når man har fortalt om den.
For at processen fra ord til handling skal virke på den lange bane, skal der tænkes i forankringer. Forankringer kan finde sted på mange måder – og mange steder.
I Ord til Handling bruger vi en læringscirkel til at strukturere processen med at gå fra ord til handling. Læringscirklen er den grundlæggende struktur for arbejdet i netværket.
For at sikre at alle i netværket oplever det som et meningsfuldt forum, er det afgørende altid at evaluere møderne i slutningen.
Det er vigtigt at evaluere på deltagernes oplevelser af mødet og have en dialog om noget med fordel kan ændres fremover. Og lave aftaler omkring næste møde, eksempelvis om hvem der er vært, hvem der forbereder en case og så videre.
Det er også vigtigt, at deltagerne regelmæssigt vender opmærksomheden mod deres udviklingsspind. Det hjælper den enkelte til at holde retningen og følge sin udvikling. Det kan også være en god ide at drøfte udviklingsspindene med hinanden.
Efter en tid med netværksmøder – måske et år – er det vigtigt at stoppe op – og sammen tage temperaturen på møderne. Man skal sammen på en lille ekspedition og undersøge, om det er tid til at bryde det velkendte op og tilføje nye elementer og strukturer.
For at netværket ikke transformerer sig til et kaffemøde, men bibeholder det professionelle snit, må man sammen kigge på udviklingsmuligheder.
Kun fantasien sætter grænser for netværksmødernes indhold. Det kan fx tage afsæt i en tematik, som optager alle og/eller en forberedt case, der indeholder en problematik, som én af deltagerne gerne vil have sparring på.
Erfaringen viser, at de øvrige deltagere i netværket kan spejle sig i de cases, der drøftes og bringer meget ny viden med sig hjem.
Det er centralt at arbejde systematisk og metodisk med sparrings- og refleksionsmodeller for at kvalificere dialogen og guide deltagerne i den retning, de ønsker.
Det er vigtigt, at møderne bliver en øvebane, hvor man kan træne at forblive undrende og nysgerrig, inden man går i handlingsmode.
Det er hensigtsmæssigt at afprøve forskellige modeller og afdække hvilke, der er egnede til hvad.
Rolleafklaringen skal være på plads, inden en given model eller metode tages i anvendelse.
I forhold til en ledelsesvinkel har det vist sig særligt givende at have øvelser på møderne, der retter et fælles blik på overskud i lederrollen og sætte spotlys på vaner.
Det er også vigtigt at huske en evaluering i slutningen af mødet – se næste punkt “Følg op på mødet”.
Tovholder og facilitator udarbejder sammen en dagsorden for netværksmødet og drøfter indhold og form, herunder valg af case og metoder til at styrke refleksionen.
Det er essentielt at indlægge en fælles forventningsafstemning i starten af første netværksmøde. Det bliver en vigtig grundsten for værdiskabelsen i netværket.
Når der er en case/udfordring på netværksmødet, er det vigtigt, at casen er godt forberedt, så den bliver præsenteret på en meningsfuld måde. Ligesom der skal tages stilling til, hvordan man ønsker input fra de andre deltagere.
Når deltagerne til netværket er fundet, er det vigtigt, at alle forbereder sig inden første møde.
Det indebærer, at hver deltager skriver sine forventninger til netværket ned.
Det kræver også, at hver deltager har været i dialog med sin nærmeste leder om, hvad man personligt og organisatorisk vil opnå gennem netværket.
Det er også en god idé, at man som deltager etablerer en logbog, der kan bidrage til at forstærke læringsprocesserne.
I starten bør hver deltager også lave et udviklingsspind som baseline for at kunne følge sin udvikling gennem forløbet.
Når et netværk er nyetableret, er det hensigtsmæssigt, at en facilitator er koblet på netværket. Facilitator bør have erfaringer med at facilitere netværksmøder.
Til hvert møde vælger netværket en tovholder fra deltagergruppen, der er vært og sammen med facilitator forbereder netværksmødet.
Mødestyring og øvrige ‘styringsroller’ bør være aftalt inden mødestart.
Først skal I overveje jeres formål med at lave et netværk, så I får sammensat det rette forløb. Ord til Handling er et fleksibelt koncept, der kan tilpasses efter ressourcer samt deltagernes forudsætninger og erfaringer.
Vores erfaring er, at 6 – 8 deltagere i hvert netværk er passende.
I projekt Ord til Handling har deltagerne været til fire fælles heldags temamøder, hvor de har lært og afprøvet nyttige metoder og værktøjer.
Et netværksforløb kan både arrangeres med færre eller flere fælles møder, alt efter muligheder og ønsker.
Formålet med temamøderne er at klæde deltagerne på til at indgå som konstruktive netværksdeltagere. Indholdet på temamøderne kan fx være:
– Introduktion og afprøvning af arbejdsformer, metoder og modeller
– Oplæg og drøftelse af ledelsestemaer
– Tid til individuel og fælles refleksioner og drøftelse
– Forberedelse af det kommende netværksmøde
– Skal det være på tværs af skoler og/eller kommuner?
– Hvor stor skal den geografiske afstand være?
– Skal der være spredning eller ensartethed i deltagernes erfaring og opgaver?
– Hvilken betydning har kønsfordelingen af deltagere?